Convertirnos en grandes líderes
En la actualidad una de las preguntas que nos hacemos a diario es ¿Si podemos convertirnos en grandes líderes? o ¿Cómo podemos convertirnos en grandes líderes? de nuestra empresa o cuando llevamos un proyecto al otro nivel.
Con simple actos podemos convertirnos en grandes líderes
Reservas la primera hora de tu día para trabajar en un documento de estrategia que has estado postergando durante una semana. No ha sido disciplinado para lograrlo, pero ha tenido que lidiar con una crisis tras otra en la última semana. Ahora, finalmente, ha conseguido 90 minutos temprano en la mañana para trabajar en ello.
Primero, sin embargo, echa un vistazo rápido al correo electrónico que se ha acumulado en su bandeja de entrada durante la noche. Antes de que te des cuenta, has usado los 90 minutos completos respondiendo a los correos electrónicos, aunque ninguno de ellos era realmente urgente.
Los grandes líderes para cuando llega a su próxima reunión, se siente frustrado porque no cumplió con su plan. Esta reunión es una discusión con un informe directo sobre el enfoque que tomará en una negociación con un cliente importante. Tiene puntos de vista sólidos sobre la mejor manera de manejar la situación, pero se prometió a sí mismo que será abierto y curioso en lugar de directivo y crítico. Está comprometido, después de todo, a convertirse en un gerente más empoderador.
En cambio, te encuentras cada vez más irritable cuando él describe un enfoque que podemos convertirnos en grandes líderes que no te parece correcto. Impulsivamente, saltas con un comentario agudo. Reacciona a la defensiva. Te preocupas por un momento, y con razón, de haberlo interrumpido demasiado rápido, pero te dices a ti mismo que has trabajado con este cliente durante años, el resultado es crítico y no tienes tiempo para escuchar a tu subordinado directo. explicación completa. Sale de tu oficina luciendo herido y derrotado.
Bienvenido al drama invisible que opera dentro de nosotros durante todo el día en el trabajo, principalmente fuera de nuestra conciencia. La mayoría de nosotros creemos que tenemos un yo. En realidad, tenemos dos yos diferentes, operados por dos sistemas operativos separados, en diferentes partes de nuestro cerebro.
El yo del que somos más conscientes, el que planeó trabajar diligentemente en el documento de estrategia y escuchar pacientemente su informe directo, está dirigido por nuestra corteza prefrontal y mediado por nuestro sistema nervioso parasimpático. Este es el yo que preferimos presentar al mundo. Es tranquilo, mesurado, racional y capaz de tomar decisiones deliberadas.
El segundo yo está dirigido por nuestra amígdala, un pequeño grupo de núcleos en forma de almendra en nuestro cerebro medio y está mediado por nuestro sistema nervioso simpático. Nuestro segundo yo toma el control cada vez que comenzamos a percibir una amenaza o un peligro. Es reactivo, impulsivo y opera en gran medida fuera de nuestro control consciente.
Este segundo yo nos sirve bien si un león viene hacia nosotros, pero las amenazas que experimentamos hoy son principalmente para nuestro sentido de valía y valor. Pueden sentirse casi tan aterradores como aquellos para nuestra supervivencia, pero el peligro que experimentamos no es realmente una amenaza para la vida. Responderles como si solo empeoraran las cosas.
Es en estos momentos cuando a menudo usamos nuestras capacidades cognitivas más altas para justificar nuestros peores comportamientos. Cuando sentimos que nos hemos quedado cortos, instintivamente recurrimos a nuestro “ abogado interior ”, un término acuñado por el autor Jonathan Haidt, para que nos defienda.
Nuestro abogado interior es experto en racionalizar, evitar, desviar, disimular, negar, menospreciar, atacar y culpar a otros por nuestros errores y deficiencias. El abogado interno trabaja horas extras para silenciar a nuestro propio crítico interno y contrarrestar las críticas de los demás. Toda esta agitación interna reduce y consume nuestra atención y drena nuestra energía.
El problema para que podemos convertirnos en grandes líderes es que la mayoría de las organizaciones dedican mucho más tiempo a generar valor externo que a atender el sentido de valor interno de las personas. Hacerlo requiere habilidades de navegación que la mayoría de los líderes nunca han aprendido, y mucho menos dominado. La ironía es que ignorar la experiencia interna de las personas las lleva a gastar más energía defendiendo su valor, dejándoles menos energía para crear valor.
En nuestro trabajo con líderes, hemos descubierto que el antídoto para reaccionar desde el segundo yo es desarrollar la capacidad de observarnos a nosotros dos en tiempo real. No puede cambiar lo que no nota, pero darse cuenta puede ser una herramienta poderosa para pasar de defender nuestro valor a crear valor.
Un observador de sí mismo bien cultivado nos permite observarnos a nosotros mismos en duelo sin reaccionar impulsivamente. También hace posible pedirle a nuestro abogado interno que se retire cada vez que se levanta para defender nuestro caso ante nuestros críticos internos y externos. Finalmente, el observador de sí mismo puede reconocer, sin juzgar, que somos lo mejor y lo peor de nosotros mismos, y luego tomar decisiones deliberadas en lugar de reactivas sobre cómo responder en situaciones desafiantes.
Para mejorar su capacidad de autoobservación, comience con emociones negativas como la impaciencia, la frustración y la ira. Cuando los siente surgir, es una fuerte señal de que se está deslizando hacia el segundo yo. El simple hecho de nombrar estas emociones a medida que surgen es una forma de distanciarse un poco de ellas .
Además, ten cuidado con los momentos en los que sientas que te estás clavando los talones. La absoluta convicción de que tiene razón y la compulsión de actuar son fuertes indicadores de que siente una sensación de amenaza y peligro.
En nuestro trabajo, brindamos a los líderes pequeñas dosis diarias de apoyo: recordatorios para que presten atención a lo que sienten y piensan. También hemos encontrado útil formar grupos pequeños que se reúnan a intervalos regulares para que los líderes puedan compartir sus experiencias. Una combinación de apoyo, comunidad, conexión y responsabilidad ayuda a compensar nuestro impulso compartido de dejar de darnos cuenta, alejar la incomodidad y volver a comportamientos de supervivencia frente a las amenazas percibidas a nuestro valor. Un buen punto de partida es encontrar un colega en el que confíe para que sea su socio de rendición de cuentas y buscar comentarios regulares entre ellos.
Finalmente, es importante hacerse dos preguntas clave en momentos desafiantes: “¿Qué más podría ser cierto aquí?” y “¿Cuál es mi responsabilidad en esto?” Al cuestionar regularmente sus conclusiones, está compensando su sesgo de confirmación: el instinto de buscar evidencia que respalde lo que ya cree. Al buscar siempre su propia responsabilidad, está resistiendo el instinto de culpar a los demás y hacerse la víctima y, en cambio, se está enfocando en lo que tiene la mayor capacidad de influencia: su propio comportamiento.
Una premisa engañosamente simple se encuentra en el corazón de este conjunto deliberado de prácticas: ver más para ser más. En lugar de simplemente mejorar en lo que ya hacen, los líderes transformacionales equilibran el coraje y la humildad para crecer y desarrollarse todos los días.
Son reflexivos y deliberados, no impulsivos y reactivos